Вопрос холдингов в России весьма специфичен. С одной стороны, нет отдельного закона о холдингах, за исключением банковских, но на практике  большинство предпринимателей  ведут бизнес, используя как минимум 2-3 компании.

Я думаю причины этого явления тем, кто не первый день ведет бизнес, понятны очень хорошо:

• налоговое планирование, оптимизация
• минимизация рисков,  руководствуясь принципом «держать яйца в разных корзинах», нежелание подставлять под удар все свои бизнес-проекты при возникновении проблем в одном 
• разные партнеры, соучредители в разных проектах
• просто участие в разных бизнесах

Аффилированными юридическими лицами рано или поздно обрастают даже представители малого бизнеса. 

Конечно же, холдингами все  эти конструкции назвать можно с очень большим натягом, но проблема не в этом.

1. Все договорённости между учредителями зафиксированы в основном понятийно.  Риск возникновения внутренних конфликтов весьма высок. По нашей статистике за 17 лет работы 60% бизнес-проектов распадается именно по этой причине.
2. Активы и договоры между компаниями распределены хаотично, как следствие, риск потерять их весьма высок.
3. Очень высоки налоговые риски. Претензии, как правило, базируются на основании  необоснованной налоговой выгоды по причине искусственного дробления бизнеса, сделок, существующих только на бумаге и т.д.
4. Контролирует параллельные бизнесы, а затем приходит к пониманию, что сил на их контроль не хватает.
5. Хаос в оформлении сотрудников, распределении расходов между компаниями,  
6. инвентаризация не проводится годами, бардак в документах.

Возникает много  типовых вопросов:

1. Как работать в условиях сильно ужесточившегося контроля со стороны налоговых органов,  борьбой с обналичкой, жесткими требованиями со стороны банков?
2. Как позиционировать и юридически оформить собственника (бенефициара, первое  лицо в бизнесе и т.п.) с одной стороны, чтобы не подставить под удар при возникновении проблем, а с другой - которое будет  соответствовать статусу?
3. Как удерживать управленческий  контроль?
4. Как  учредителю выйти  из операционного на стратегический уровень управления?

Вывод очевиден - в 90% требуется трансформация и преобразование.

Это то, на чем мы специализируемся.

Как обычно строится работа 

Этап 1. Комплексный аудит или экспресс-диагностика.

Оцениваем текущие риски бизнеса. Понимаем стратегические и операционные цели.
Стоимость этого этапа определяется на основании опросной анкеты.

Этап 2. Моделируем различные варианты, оценивая их с точки зрения экономики, рисков и удобства для ведения бизнеса.

Стоимость этого этапа определяется после первого этапа. 

Этап 3. Помощь в реализации и внедрении новой бизнес-схемы.


ПОЗВОНИТЬ ИЛИ ЗАПИСАТЬСЯ НА КОНСУЛЬТАЦИЮ

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ ИЗ МОЕЙ КНИГИ И СТАТЕЙ:

Контроль за россиянами, владеющими иностранными компаниями

Что такое холдинг и группа компаний, нужно ли структурирование группы

Структурирование групп компаний и холдингов

Управляющая компания как инструмент управления группой компаний

Финансовая структура компании – основа для управления финансами и мотивации персонала